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    論“中國傳統式”人才培養存在的“四大死穴”!

    日期2020-05-28瀏覽量3153次 發布者東寶人力資源軟件

    自從我的上篇文章《企業如何花最少的錢培養最多的“適合”人才》在微博上發布后,短短兩天之內博文閱讀就超過了30萬,大量的朋友進行了轉發,也收到了很多企業家、HRD的反饋,了解完他們當前的做法與困惑后,謹以此文回復大家!


    其實,在以我的管理理論所設計開發的東寶DHG數字化人才治理系統產品中,都有預防發生“中國傳統式”人才培養和“四大死穴”等此類問題。經過我對55家不同規模企業的調研,54家企業采用“中國傳統式”人才培養,只有一家稍有不同。


    一、什么是“中國傳統式”人才培養?

    第一、以老帶新的培育模式。

    通過師傅的“傳幫帶”,以言傳身教的方式,讓徒弟能快速掌握技能,幫助員工快速成長;


    第二、以晉升為主要的培養手段。

    企業為員工設計出各種晉升通道,細化到經過多長時間的努力,就可以晉升到某個崗位,拿到相應的薪資回報,以此來提高員工的歸屬感,讓員工看到發展的希望。


    不可否認的是,在企業發展初期,“中國傳統式”人才培養能起到一定的作用。但是,中國企業經過改革開放40年的高速發展,到今天,中國企業大起來了、快起來了,實踐檢驗發現,“中國傳統式”人才培養無法徹底解決員工培養的問題,而且存在“四大死穴”。



    二、“中國傳統式”人才培養“四大死穴”


    1、人才質量跟不上

    師傅帶徒弟的這種傳幫帶方式,依靠的是師傅,歸根到底還是依賴個人。中國有句老話總結的很精辟:“教會徒弟餓死師傅”,言傳身教極有可能出現信息的衰減,導致出現一代不如一代的“套娃現象”。


    2、速度與產量跟不上

    企業運營與制造已經進入智能化時代,在機器人與AI技術的大規模普及使用的背景下,還是依靠師傅帶徒弟的傳統方式將無法實現人才的快速復制,甚至出現師傅和徒弟都不夠用的窘境,滿足不了企業發展的人才需求。


    3、領導不走,晉升無口

    企業沒有足夠的發展空間,無法提供相應的晉升崗位時,晉升通道的相關設計都無法兌現,所謂的晉升機制也就成為“畫餅”,沒有實際管理價值,反而讓員工喪失對企業的信任感。


    4、兵做將養,痛得直嚷

    我的企業家朋友經常向我反映這樣的案例,一位優秀的銷售顧問,業績做的很好,于是提拔到銷售經理崗位,期望他能帶出更多跟他一樣厲害的徒弟,結果能力未及時跟上,不僅沒有在銷售顧問崗位所產生的價值大,反而是讓其所帶的團隊人心渙散、業績下滑。

    企業人才培養

    東寶也曾經有過這樣的案例,產品設計部門一位員工,因為專業技能不錯,就提拔為部門經理,可他“德”有問題,結果把整個產品部都帶偏了,產品設計部大放血。


    這樣的案例屢見不鮮,企業因為一套錯誤的培養機制,付出了巨大的人力成本。


    從上述分析可以看出,企業解決員工培養問題時,只是抓住問題的表象進行處理,而未涉及到問題的本質。大家還是本著“千軍易得,一將難求”的人才思維,把解決問題的希望寄托在某位管理者身上,依靠某位技術骨干或高管的個人能力來為企業傳承經驗、培養人才。


    無數優秀的企業案例都告訴我們,“強將不強兵”,僅僅依靠管理者,而不做好基層員工的培養,不打造中國式人才治理體系,是無法真正解決人才供應問題。而且企業發展還會受制于關鍵人才,無法實現真正的“自我造血”功能。



    三、避開“四大死穴”的幾點建議


    1、靠組織體系培養人才,就像現代“流水線”生產作業方式

    扭轉以少數管理者為核心的人才觀念,東寶模式一直強調企業應該降低培養重心,“強兵不強將”,高度重視基層員工的技能培養,梳理工作流程,提升基層員工的崗位勝任度。從東寶軟件對企業的調研數據來看,75%的企業,在崗位勝任度上是依據崗位等級,由高到低的降序排列。


    即在企業中,越是高層的崗位,篩選條件越嚴格,崗位勝任度相對較高,越往基層的崗位,反而崗位勝任度逐步降低。


    這樣的人才結構,會讓企業的資源都向高管傾斜,中基層的員工大部分無法勝任崗位,沒有晉升的機會,而且對高管的依賴性會越來越強,導致高管疲于應付日常事務,反而無法關注高管本身應肩負的責任,出現一個在中國企業很有意思的“倒掛”現象:總監做經理的事情,經理做主管的事情,主管做一線員工的事情。我認為這才是企業最大的資源浪費。


    我的建議是要加大對基層員工的資源投入,一方面從人才篩選入手,挑選“有潛力”的人才(即“三學人才”),建立起人才引進體系,快速甄選出合適的好苗子;另一方面完善試用期培養機制,東寶模式一直強調以“寬進嚴出”的方法,在DHG中建立個性化的培養方案,讓基層員工在企業實踐中快速成長,成為優秀的技術骨干。

    企業人才培養


    2、靠“實踐”發現人才,而不是靠“測評”發現人才

    測評是對未知的預測,存在較大的誤差和不確定性,只有在DHG中通過客觀、公正的實踐行為與業績評估,才能從基層員工中發現符合企業文化價值觀、有潛質、工作結果比較好的人才,作為后備管理干部的人才池。通過東寶模式,以“賽馬”的方式,經過實戰的洗禮,讓結果說話,從基層員工中自然而然的產生團隊領導者。


    優秀的人才都是從實戰中成長起來的,在戰爭中學習戰爭是最有效的培養方式。只有踏實做好中國式人才治理體系建設,做寬、做厚人才底座,才能讓適合企業的人才源源不斷的涌現出來,為企業開疆拓土,攻城拔寨,實現戰略目標,提供強有力的人才支撐。


    3、深度不寬度,不要引導員工都想著當將軍,而是鼓勵當一級軍士長

    保留職業通道設計及相應的任職條件,讓員工知道自己發展、努力的方向。不過要打破“升官發財”的固有思維,強調干一行愛一行,使員工在崗位上持續鉆研,扎實提升工作技能。


    在薪酬激勵制度上向基層員工傾斜,通過寬帶薪酬設計,讓普通員工也能拿到甚至超過中高層管理干部的收入,實現個人價值。


    中國有一個兵王“王忠心”,一級軍士長,在部隊無人不知,待遇超過師長,在美國的一級軍士長可超過“上將”的待遇,這也是日本企業中所大力宏揚的“匠心”精神。


    我們東寶軟件目前已經從之前的“強將”思維,通過人才體系建設的方式,逐步調整和轉換到“強兵”策略,各項資源都向基層員工傾斜。通過人才快速復制體系,東寶的人才結構發生巨大的變化,擁有堅實的基層骨干、清晰的工作流程,管理者的壓力也得到極大的緩解,高管可以有序輪崗,持續提升綜合管理能力。


    而且由于基層員工能力較強,形成了后備干部的人才梯隊,我們可以持續從表現優秀的員工中,結合東寶軟件對于管理者素質的“東寶七德”標準,通過東寶模式,挖掘、培養適合成為“將軍”的人才,讓企業實現了健康成長。


    大道至簡,只有抓住問題的本質,才能從繁雜的表象中找到徹底解決問題的方法。而剩下的,就是堅持中國式人才治理體系的建設。只要方向正確,邁開步子,我們終究會到達勝利的彼岸。


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