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    HRD任期兩年內離職率高達67%,中國企業HRD如何破境自救?

    日期2020-05-28瀏覽量3174次 發布者東寶人力資源軟件

    信心滿滿的進入企業,掃興失望的離開企業,據東寶人才研究院的調查,HRD任期兩年內離職率高達67%,這是非常糟糕的數據,甚至有企業老板跟我說,他們企業的HRD平均存活周期才8個月,這是什么情況?


    近期,我訪談了不下500個HRD,加上我之前接觸的,總共1000人有余了,幾乎沒有一個HRD感覺自己的工作順心如意、有成就感。


    淪落為招聘工具、績效工具,為招聘而招聘、為績效而績效、為了盤點而盤點,或“跟風”那些所謂的人力資本高大上的東西而勞命傷財(三支柱模型、人才盤點、能力素質模型、領導力、繼任發展、干部管理等),中國企業的HRD們到底怎么了?迷茫還是迷失?

    企業HRD


    首先回顧一下我們中國企業HRD們的歷程:

    從改革開放初期,企業沒有HR這一部門,到80年代末出現了人事部,專門管招人和考勤核算,再到2000年前后,人事部的職能基本上沒變過,最多加個核算工資什么的,而且,招聘市場還是供過于求,坐在廠門口就有求職者排著“長龍”等面試。


    到了2008年金融危機后,有些企業開始發現,情況發生變化了,在廠門口排隊的人少了,人工工資開始上漲了。HRD們做了兩個改變:一是把招聘從被動變成主動,人少了,加大招聘力度;其次,根據意大利經濟學家維弗雷多·帕累托提出的二八原理,演變成KPI績效的方法論,工資上漲,員工的工作效率得想辦法提升,HRD開始學習并部分采用KPI績效工具為企業提升工作效率。


    到了2012后,人才市場的供求矛盾更加激烈了,人口紅利基本消失,HRD們還是在原來的兩點上轉圈,絞盡腦汁換著各種方法去招聘,換著各種績效工具干績效。KPI不好使換成360,360不好使換成BSC,BSC不好使換成OKR,接下來我估計又要炒作MBO了,反復折騰...


    現在,發現怎么樣也不好招人了,績效工具也換了個遍,問題還是沒解決。怎么辦?哇,發現從米國進口了好多新東西,三支柱模型、人才盤點、勝任力模型、領導力、繼任發展、生涯規劃,干部管理...哎喲,這太好了,找到良方了,對老板有交待了。于是乎,沉下來認真學習研究,還是不行,老外的東西吃不透啊,請咨詢顧問、買軟件工具,表面上看熱鬧非凡。

    最后,問題解決了嗎?沒有。這回真迷茫了...


    從初期人事部門都沒有,到現在所謂的企業人力資本管理。40年來,中國經濟發展太快、企業發展太快,一切來得太快,要求太高。要求我們用15年干完米國50年才完成的事,中國的HRD們還來不及反應、適應、學習、創新、突破。所以,迷失了自我!


    我用“舍本求末、舍近求遠、好高騖遠、推崇“美式”裝備、盲從跟風、比拼專業不管實踐創新”這些字眼,來形容中國企業人力資源發展現狀一點也不過份。


    1、舍本求末

    中國企業的人才基礎都沒打穩,可以說都還沒開始打,一味地做績效、做激勵有用嗎?人才管理的本質是什么?企業連自己培養人才的能力都還沒有,絕大多數中國企業為了留人而留人,其實留不住人。


    2、舍近求遠

    自己能干的要別人干,部門能干的要公司干,公司能干的要外部專家干,中國能干的要外國干,外來的和尚會念經。很多東西自己不實踐就無法思考創新!


    3、好高騖遠

    連招聘、培訓的問題還沒解決、沒弄明白,就想著要干人才盤點、干部管理、繼任發展,我真不知道你盤點什么,繼任什么。干部在哪里?企業連合格的人都缺少,你盤什么???池塘里沒養魚,你織張“漂亮的網”去撈,就有魚啦!


    干部管理更嚴重,很多企業目前連干部的選拔標準都是錯的,業績、技能好的“兵”就升為“將”,這樣缺乏科學考核的做法做害了多少中國企業;合格的“兵”都缺少,哪里來的“將”,難道要遵循中國傳統美德,先找到“將”再找“兵”嗎?已經不符合時代發展需要了。


    4、推崇“美式”裝備

    目前幾乎所有的HR管理理念、思想、方法、工具都來自米國,大家覺得米國的東西就是好,近來“三支柱”、“OKR”炒得多火熱,可你想過嗎?適合中國企業嗎?適合你的企業嗎?


    米國的管理大師德魯克說“資本、技術可以進口,管理者不能進口,中國的HR建設只能靠中國人自己”,我很認同,事實上也已經證明,米國的文化、米國人的特質、米國企業發展的階段等,和中國完全不同,怎么能一致套用呢?


    5、盲從跟風

    華為在做什么,我就做什么;BAT在做什么,我就做什么;別人在做什么,我就做什么。反正,HR業界炒作什么,我就做什么,這是目前中國企業人力資源管理的普遍現象。


    騰訊在做三支柱,那我也做唄;百度在做OKR,那我也做唄;華為在做員工賦能,那我也做唄。你想想,能這樣干嗎?華為是什么發展階段,你是什么發展階段?騰訊的人才培養體系是怎么樣的?而你呢?完全迷失,都沒有自己的判斷力了。


    6、比拼專業不管實踐創新

    現在,如果你要去某規模大一點的企業應聘HRD,不懂三支柱模型、人才盤點、BSC、OKR、九型人格、EAP、海氏評估模型、勝任力模型、領導力、繼任發展、生涯規劃、干部管理、崗位價值評估方法論這些,HRVP或者老板不要你,因為你不“專業”。


    三五個HRD們坐在一起聊天,都是上檔次的內容,時不時來兩句“English”,吹吹米國的那些管理大師們多牛逼,理論多先進,好像是他家親戚似的,倍爽!不聊這些,顯得你LOW,不懂人力資源。大家冷靜思考一下,所有這些,跟我們有半毛錢的關系嗎?被“美式裝備”馴化的管理,讓中國的HRD們變得毫無創造力,只能一味、盲目地跟隨和模仿。

    中國式人才治理體系

    在中國,我們急需要一套適合中國文化的、適合中國人特質的、適合中國企業發展現狀的的“中國式”人才治理體系與方式,我們只有在中國自己的企業中不斷實踐、思考、探索、創新,才能找到屬于我們的路!


    東寶軟件研究“中國式”人才治理體系18年了,中國式人才治理體系落地方案—“東寶模式”也完美融合在東寶DHG產品中,并且東寶人才研究院將繼續承載這一使命,同時也歡迎所有中國企業的HRD們加入,為“中國模式”貢獻你的智慧。中國企業的中國式人才治理體系建設到底該怎么做呢?


    我認為,應從以下四個方面著手:


    一、團結一致喚醒企業家和各部門一把手們

    在中國,人才治理體系建設一定是企業一把手工程,這是中國特色。

    單靠HR部門和HRD的力量,再好的中國模式也無法落地。讓企業老板明白,人力資源部門不是消耗部門,而是企業最大最強的盈利部門,中國式人才治理體系才是中國企業的核心競爭力,要老板先搞定各部門一把手。

    同時,讓企業部門一把手們明白,只有支持企業人才治理體系建設,讓企業健康成長,他們才真正有出路,改革首先要敢于革自己的命,放開胸懷,不可以為保自己的位置和利益,而犧牲企業的健康成長,否則,可能會搞垮企業。這說法一點不夸張,很多企業倒下來的“直接原因”不是因為老板,而是部門的一把手們。(如果你不知道怎么喚醒企業家和企業各部門的一把手們,方法可以問我,我沒辦法在這里寫得很細。)


    二、摒棄米國式的看起來高大上的專業理論

    米國式的理論并不完全適合中國企業,我認為,目前中國企業的現狀,應該要高度重視人才治理體系的基礎建設,重視招聘和培訓體系建設。


    先挖好“人才之井”,確保企業能有源源不斷的合適人才供給。這里我要特別說明的是,我在做東寶軟件招聘和培訓體系建設時,DHG數字化人才治理系統會把崗位、薪酬和績效都涵蓋進去了,因為這些是同一個面同一個體系,不能分割的(后面我會講到)。


    招聘和培訓體系建設中需要注意以下四點:

    1、一個崗位一個崗位來,先挑企業中人數最多最重要的崗位開始做,不要一下子就做整個企業,消化不了;

    2、采用“中國模式”—東寶模式,寬進嚴出,千萬別用“嚴進寬出”,那是死路,我實踐過了;

    3、不看資歷看潛力,面試時和試用期用“三力一度”潛力評估法,嚴格評估求職者的潛力,這樣的人才至少能滿足企業未來5-8年的發展需要,千萬別用“不看潛力看資歷”,那也是死路,我試過了;

    4、強兵不強將,這點非常重要,是幾乎所有中國企業都有犯的錯誤。如果你反過來“強將不強兵”,那更是死路,太多例子證明了,我自己也吃過很大的虧。(招聘和培訓體系具體怎么建設,方法可以問我,但我無法幫你做,只能靠企業老板和HRD你自己)


    三、員工培養縱向不橫向體系建設橫向不縱向

    這兩個錯誤,99%的中國企業都在犯,目前企業HRD都在反著做。


    我提的這兩點也是中國特色,適合中國人不適合外國人。它們是分別什么意思呢?


    員工培養縱向不橫向是指,不要引導員工都想著當將軍,而是鼓勵當一級軍士長,這樣才能實現企業真正扁平化組織,高效運作,一個“將”完全能管200個“兵”,甚至更多。


    為什么現在中國企業都無法實現組織扁平化,而是采用多層梯隊式,兩個原因:

    一是企業告訴員工不想當將軍的士兵不是好士兵,基層引導錯誤;

    二是企業沒有完善的人才培養系統,要靠師傅帶徒弟。


    如果引導員工橫向發展,企業最終也沒那么多“官位”,況且,一級軍士長做出來的培訓課件質量是最好的,便于培訓體系沉淀。

    人才培養體系


    員工追求什么?其實現在的年輕人不在乎當不當官,他們要的是輕松、快樂、錢多,你想辦法滿足他,他自己會穩定,而成為一級軍士長完全能滿足他們想要的(一級軍士長技能強了干活就輕松了,允許拿上將的待遇,錢就多了,你再把工作氛圍改善改善,就快樂了)。


    體系建設橫向不縱向指的是,在做企業人才治理體系時,不應該先做“整個企業”的崗位體系、再陸續做招聘體系、培訓體系、績效體系...而應該是先選擇一個企業中人數最多最重要的“崗位”,做全套,從崗位、招聘、培訓、績效、薪酬...一條龍全部完成。


    原因很簡單,中國式人才治理體系中每個單元是不可獨立成功運作的,解決某個點的問題毫無意義。就像你把整個企業每個人的腎功能、肝功能都搞得很好,人一樣不健康,因為人的健康機體是一個整體,只是某個器官好是沒有用的,可能還適得其反。


    可目前幾乎所有中國企業都在反著做,縱向不橫向。先做全廠績效管理,然后再做全廠培訓體系,這是致命錯誤,浪費企業錢財和精力,是不會產生好效果的!


    四、多考慮使用AI、大數據等信息化工具


    實現中國式彎道超車,完全有可能超越米國,米國所有的理念基本上都是19世紀50年代的產物,那時沒有信息化基礎,而現在中國模式不一樣了。有了可承載的高速列車,把“中國模式”植入信息化工具里面(譬如東寶的DHG數字化人才治理系統),就可以幫助中國企業實現很多以前想象不到的價值和效果。


    東寶人才實驗室現在研究的AI招聘機器人,就會改變以往企業招聘的模式,讓招聘、面試不再靠人;東寶軟件研究的全自動智能培訓機器人,也會讓企業的培訓變得簡單、高效、快速、低成本。而且,這些在東寶人才實驗室已經全部實現,并且已經植入在DHG數字化人才治理系統中,很快就能與企業HRD們見面。


    我也希望,中國所有HRD們都往這方面創新,貢獻自己的智慧,讓IT信息化改變中國人力資源格局,讓人力資源管理促進中國企業健康成長!


    中國的HRD們,中國企業的人才治理體系建設任重而道遠,堅持正確方向,不盲從跟風,在實踐中創新,在創新中實踐,找到自己的路,找到適合中國企業發展現狀的路,成功就觸手可及!讓咱們在習近平主席對中國企業發展的殷切期望中,在中國新時代的改革開放下,為中國企業強而穩、為中國經濟新發展做出新的巨大貢獻!


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