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    歷時6年,我才真正走出人才體系建設的失敗之路!

    日期2020-07-01瀏覽量3136次 發布者yulong

    隨著廣告紅利和人口紅利的慢慢減退,企業再也不像十幾年前一樣,只要能生產出來產品就能掙到錢,早在2012年,我就開始意識到了人才的重要性,并著手建設屬于東寶軟件自己的人才體系,但直到2018年,才真正開始步入正軌。

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    為什么會歷經6年之久,我在東寶人才體系建設的過程中到底發生了什么?

    2012年底,東寶發展正值關鍵階段,我通過對企業經營現狀的各種分析,找到了企業核心競爭力打造的關鍵,開始意識到了人才體系的重要性,并馬上展開行動。

    當時東寶有人力資源部,5個人,有HRM,主要解決事務性工作,也具備一些基礎的HR理論和實踐,但我認為缺少一個有HR高度和專業水平的HRD(或者叫HRVP吧)。

    都說一將難求,我四處物色,好不容易通過一層層關系,找到了一個我認為能勝任的“高人”,此人在北京的一家上千人的互聯網公司做HRD,人力資源碩士畢業,國外留過學,在國內知名的HR咨詢公司干過,做過不少成功的咨詢項目,一切都完美,唯一的問題就是對方要價太高,年薪80萬。

    當時對我來說有點像天文數字,我自己的工資才24萬,已經是公司最高的了,我很糾結,最后咬咬牙,想了個辦法,每個月先付4萬,剩下的年底一次性補發,保證最終年收入80萬,這樣至少可以減輕我當時每月的現金壓力,因為熟人介紹,對方也同意了。

    給他租好公寓,他從北京飛過來,簽約,開干。一切美好開始了,我把我對公司人才體系建設所有美好的想法、要求、期望、夢想統統講得很詳細,他也都聽明白了:“嗯,老板,我都清楚了,你想要什么我都懂,你就放心等著看我的成果吧,保證會給你驚喜”。

    我就等啊等(當然我也按他的要求做了些協調和支持,不是像餐廳的客人一樣坐在那邊玩手機邊等吃),一天過去了,一個月過去了,一個季度過去了,還是沒有看到成果。

    我追問他,他答:“老板,打造體系需要時間的,不能一蹴而就,一線調研很重要,前期多花點時間,后面少走彎路”。嗯,這觀點我很認可,這人請得不錯。

    5個月過去了,依舊一點進展都沒有。我有點急了,畢竟花血本請回來的大師,得了解一下進展和成果。

    “老板,崗位體系已經梳理好了,崗位價值評估已經完成了,寬帶薪酬體系正在設計中...”

    “嗯,還不錯,花重金終于有點起色了,有成果了”。

    很快,三個季度過去了。

    “李老師啊,進度怎么樣了?”

    “老板,就差績效體系一小部分還沒完成,下個月一定可以試推行?!?/p>

    金秋十月,十月懷胎啊,終于等到了,馬上就能看到自己的“小寶貝”面世了,有點小激動。

    “老板,生了生了,不過有點畸形,只有一只眼睛,嘴巴有點歪,三只耳朵,有只手有八個指頭,少了兩個腳,心臟也有點問題,還少一個腎,哦,下面的蛋蛋也只有一個”。
    總而言之,言而總之,李大師反映:我們東寶的管理層不懂HR知識,他們也不是太配合,一線人員操作嫌繁瑣,有些員工對績效改變有意見,實際落地的時候,跟我們東寶的實際需求還是有些差距,盡管我之前已經做了“詳細”調研,最后上線還是比較困難。

    我差點當場吐血,昏死過去。李大師說讓我別急,還能再做調整、優化。好吧,好像還有得救,那就盡量好好優化調整,爭取執行落地。

    不然呢?我還能怎么樣?盡管是畸形,畢竟是自己花了錢“親生的”,整整容,如果能出門見人當然是最好的了。

    然后又給了李大師兩個多月“整容”的時間,結果我就不想說了,關鍵是這位李大師還不肯主動走人,請“神”容易送“神”難。最后,我主動解雇他,賠一個半月的工資,合計支付90萬的成本,錢的教訓。

    現在回過頭看看,他做的東西不能說一文不值,是有專業價值的,但對東寶來說是“沒用的”,因為不適合東寶,不能落地。

    我現在寫這些經歷,大家讀的時候感覺很輕松,還帶點幽默,當時的心情誰懂?但是,有過跟我同樣經歷的老板們肯定懂,你們會覺得找到知音了。

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    大家以為是我請的HR大師很差勁,怪他嗎?不,他并沒有錯,錯在我自己,他的專業水平還是不錯的,但他的專業思想和工具全是美式裝備,不適合東寶,不適合中國企業,這只是原因之一,最主要的原因還是我沒有全程親自參與,沒有給他資源...

    “開始就決定了結束”,這句話一點沒錯。90萬不算什么,主要是錯過和浪費了企業寶貴的發展機會和時間,這才是我最大的損失!
    我走訪交流過很多的老板企業家們,99%都是像我8年前一樣的做法。

    首先踏破鐵鞋,物色一個感覺上牛逼點的HRD(有些老板都不物色,相信現在的HRD就能干好,不物色是對的,至少能省點失敗成本),然后把公司高層找來開個會,下達命令,表示企業今年要打造一支強大的、能帶兵的、能打仗的、打勝仗的干部隊伍(特別強調是“干部”),以滿足企業未來三年戰略發展需要,讓大家全力支持配合HRD的工作。

    一年過去后,就會發現人才體系根本沒有建設起來,即使打造了,也不能帶好兵、打勝仗。戰略目標的實現就更加不了了之。

    而且,有些企業老板還反復折騰,這個HRD不行就再換一個,想想看,你浪費的何止幾百萬,加上無形的成本,幾千萬、幾個億可能都有了。這完全就不是HRD的問題,所以,就算你換10個HRD也無濟于事,問題出在企業老板自己身上!

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    為什么東寶第一次人才體系建設會失敗呢?

    一是我沒有真正意識到哪些事情對企業真正重要;二是我已經意識到了,想偷懶,請人去干,只是在旁邊指揮,干得不深入(企業真正很重要的事情其實沒幾件的,去談一個大客戶、簽批費用單據、一天到晚開會都不是最重要的工作,只有找到最重要的事情去干,干對了,不辛苦,干完一件,一勞永逸),沒有做到真正親自負責企業人才體系的建設。

    為什么HRD不能幫企業解決人才管理的根本問題?其原因在于企業人才體系建設的過程中,會涉及到對業務的熟悉度、資源的高效調配、利益的頂層分配及企業戰略方向的把控等諸多問題。即使HRD專業度再高,也只能作為人才體系建設的堅定推行者,一旦沒有了老板的支持,就連高效執行也無法做到。

    在東寶,只有我最了解企業的發展,對業務最熟悉,清楚企業當前的業務規劃、未來的戰略方向,明白企業最需要哪類人才、將來需要什么樣的人才。沒有任何人比我更適合主持東寶的人才體系建設工作。
    現在東寶軟件通過人才體系的建設,已經解決了人才的數量和質量問題,同時進行了人才戰略與東寶經營戰略的深度融合,并成功讓人力資源部門由消耗部門轉化成了盈利部門!

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