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    HR大咖說:鷹眼視角下,企業的人力資源體系!

    日期2020-05-21瀏覽量3216次 發布者東寶人力資源軟件

    編者按



    東寶人才研究院近日邀請到天佑電器副總經理李曉偉先生,特別分享了關于人力資源管理的一些經驗及觀點。李總提出人力資源體系中的六大模塊需要一個整體的設計,彼此相互關聯不可分割,更提煉出六大模塊的關鍵詞,其中培訓模塊提到的“企業應對適合企業需求的員工能力”進行培訓提升,與院長劉棟材先生提出的“中國式人才治理體系”中的觀點不謀而合(具體參照院長文章《企業如何花最少的錢培養最多的“適合”人才》)。同時,東寶人才研究院歡迎更多有實戰經驗的HRD們,共同探討企業人才治理之道。



    因為從事人力資源工作比較久,與人力資源朋友的溝通比較多,在與大多數朋友溝通人力資源工作時,發現更多的人力資源朋友會談招聘應該如何做,培訓應該如何規劃,績效管理怎么進行等,很少有朋友會問一家企業的人力資源體系應該如何建設。
    我們試想一下,如果有華為的薪資體系,阿里的培訓體系,再加上騰訊的績效考核,混合起來成為一家新公司的人力資源體系,是否可以超過這三家公司或是與其達到同等水平呢?我想恐怕不能,因為它缺少整體的設計,六大模塊需要一個整體的設計與核心思想。




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    人力資源體系的整體思想




    先請大家想象一個場景,假設我們目前正處在太空中北斗導航衛星上,眼前顯示屏幕上是一個藍色的地球,將焦距拉近,慢慢看到了中國,再拉近,看到了每個省,再拉近,看到每個城市,在我的城市中,看到了我的公司,在我的公司里有銷售、研發、制造、供應鏈,當然也有人力資源,再對人力資源進行放大,我們看到了六大模塊。

    試想一下,這里你看到的六大模塊是什么樣子?每個模塊用一個詞匯或句子來描述了它的核心重點,應該是什么?六大模塊之間的關聯又是什么樣的?通過這些問題的回答,將會對人力資源的體系有一個整體的概念。

    先來談一下我為什么想要這樣看人力資源,之所以這樣的方式來想象人力資源,其實就是要給人力資源一個宏觀的概念,當看到企業中各職能時,需要關注的是人力資源在企業的中位置,與其它職能的關系,再進一步放大得到的是六大模塊的重點,即是戰略方向。

    那么人力資源工作的大方向就已經找到了,剩下的就是在這個方向上走下去了。走的快也好慢也好,只是到達目標的時間早晚問題,而沒有走錯路的風險。



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    人力資源六大模塊的核心


    我先給出的六大模塊的關鍵詞與大家分享一下:


    人力資源規劃的關鍵詞:公司戰略

    薪資體系的關鍵詞:職業生涯規劃

    招聘體系的關鍵詞:匹配

    培訓體系的關鍵詞:能力提升

    績效體系的關鍵詞:把握人性

    員工關系的關鍵詞:文化

    六大模塊之間的關系是什么呢?
    規劃是方向,是范圍,是其它各項工作的指引,薪資體系是人力資源體系的設計基礎核心,招聘是補充資源的方法,培訓是未來發展提升的必要手段,績效是提升士氣,提高積極性的方法,員工關系是融合劑,讓整個體系更加和諧更加穩定。
    接下來,具體解釋說明一下我對這些關鍵詞與關系的理解。
    人力資源規劃的核心是公司戰略這個比較好理解,具體的方法因為企業的不同,所處的階段不同而差異比較大,我這里就不多說明,接下來對其它幾個模塊的說明,就以幾乎每家企業都會有的戰略需求來分析:滿足企業長遠發展所需求的人力資源環境。




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    薪酬體系的標準是讓員工感到公平


    我們先想一個問題,當你招聘一名員工時,給他多少薪水是以什么來決定的?可能大家會給出很多種因素,工作經歷、學歷、證書等,但其實歸集到一點,就是用人者認為這名員工的能力與這個薪資是對等的。

    所以我們的薪資其實就是對能力的一個價值定義。不管是招聘定薪,還是晉升調薪,其本質就是主管認為這個薪資與此員工的能力是對等的。請注意,這里僅僅是主管認為,并不一定是真正對等的。而且做人力資源的朋友一定會說,往往很多時候主管的認為其實并不正確,有時因為各種主觀因素影響準確性。

    我們要設計的薪資體系就是要能夠有一個相對準確的標準,以便我們能讓能力水平相當的員工得到相應的薪水并感到公平,也要讓公司付出的薪水能夠體現相應的價值。員工能力的評估是相對的,而且也是無法定量描述的,所以我更推薦的方式是寬帶薪酬的設計方法,可以將一定能力范圍的員工設定在一個薪資等級范圍內。

    有很多公司會設置一個等級名稱,如員工級、主管級、經理級、總監級等,也有技術類的助理級、工程師級、資深工程師級、高級工程師級、專家級等。因為公司的規模不同,大型企業這樣的設定會有些崗位無法覆蓋。


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    另外一個問題是,這樣的等級設定是有字面含義的。容易讓員工因為字面含義而對工作內容和性質產生曲解,比如主管級,有些公司給員工主管級只是因為他能力高了,對工作的標準要求高了,增加了薪水,而并不是給他管理職能,但員工就有可能把它理解為自己有管理職能了,開始指揮員工級的員工做事,自己反而不做了,對公司來講總體的工作質量反而下降了。


    為了解決這類問題,大公司一般會用一個比較中性的職等概念來設定這個薪資等級,如一職等、二職等、三職等,也有就是一個數字1、2、3...,阿里的P系列、M系列等都是這個概念。
    有了等級的概念就行了嗎?假如公司有兩個年齡相仿、資歷相近的員工,一個是研發的工程師,一個是行政專員,他們在本崗位上都能很好的完成本職工作,那他們的薪資相同嗎?
    當然不同,因為他們的崗位價值不同,但因為資歷相近,他們的職等是相同的。同樣還有很多不同的崗位,崗位價值都不盡相同,也有可能資歷更深的,薪資反而還低一些。





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    薪資體系的核心是職業生涯規劃



    我們設定的薪資體系就需要包容這些問題,讓員工雖然拿到的薪資不同,但也能感覺到公司對他的認可度是合理的。這就引出另一個概念就是職系,職系是一部分崗位的集合,比如機械類的工藝工程師、制程工程師可以統一為機械技術職系。
    對于在企業中的重要度及崗位價值相當的一批職系,還要對其定義一個職系等級,我在過去的經驗中一般將職系等級分成四個大類:核心職系、重要職系、一般職系和輔助職系,當然隨企業的大小不同可以再細分。重要的是四個等級對應的職等薪資是一個階梯形的分布,這樣就解決了不同崗位價值人員的職等問題。如下示意表格方便理解:
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    有了這樣一個基礎的設計,員工在企業內的職業發展就可以對應在這張表中了,員工的能力達到了二職等的標準時就可以進行晉升,他的薪資也就達到了相應的收入水平。

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